Controlling
Controlling (engl. etwa "Steuerung",
nicht: "Kontrolle") ist eine Sammlung von qualitativen
und vor allem quantitativen Steuerungsinstrumenten, die zur Koordination
von Informationsflüssen und zur Unterstützung von Entscheidungsprozessen
– insbesondere für das Management - eingesetzt werden.*
Controlling ist ein Führungssubsystem innerhalb der Unternehmung,
dessen Kernfunktion nach herrschender Meinung in der Koordination
liegt. (Die Übersetzung von Controlling mit Kontrollieren
ist dabei irreführend!)
Etymologisch
lässt sich der Begriff "Controlling" wie
folgt herleiten: Im mittelalterlichen Latein war "contra
rolatus" (Gegenrolle) die Bezeichnung für eine zweite
- für Kontrollzwecke vorgenommene - Aufzeichnung über
ein- und ausgehende Gelder. Daraus wurde im Französischen
der Begriff "contre rôle" bzw. im Englischen der
Begriff "counter roll". Die Führung der "counter-roll"
oblag dem "counterroller", ein Begriff, der erstmals
1292 erwähnt wurde (Lit.: Horváth, S. 25). Unter der
Stellenbezeichnung "Countroller" waren dann später
im 15. Jahrhundert am englischen Königshof Aufzeichnungen
über Güter- und Geldbewegungen zu machen.
Eine
einheitliche Definition des Begriffs "Controlling" in
seiner heutigen Bedeutung existiert nicht. Nach einer umfassenden
Begriffsdefinition kann "Controlling" als die "Beschaffung,
Aufbereitung und Analyse von Daten zur Vorbereitung zielsetzungsgerechter
Entscheidungen" ((Berens, Wolfgang)) verstanden werden. In
Abgrenzung zur Managementtätigkeit ist Controlling als eine
entscheidungsunterstützende Tätigkeit zu begreifen.
Controlling beinhaltet hierbei systembildende als auch systemkoppelnde
Aufgaben. Es setzt eine dezentrale, planungs- und kontrolldeterminierte
Führung als Leitbild voraus.
Der Controllingbegriff
schließt funktionale als auch institutionelle Aspekte gleichermaßen
mit ein. Sowohl für die Bezeichnung einer Stabsstelle innerhalb
der Führungsorganisation als auch für die Umschreibung
einer Tätigkeit bzw. eines Prozesses wird der Begriff genutzt.
Für die Tätigkeit eines Controllers sind auch die Begriffe
Controllership function oder Controller function gebräuchlich.
Im Englischen werden die Begriffe Management Accounting oder Planning
and Control für die Bezeichnung des Prozesses verwendet.
Hauptaufgaben des Controlling
Hauptaufgaben des Controlling:
Tuchfühlung mit anderen unternehmerischen FunktionenDie Systembildung
ist vor allem dann gegeben, wenn Controlling eingeführt wird
(das Teilsystem generiert sich praktisch selbst) oder wenn Teilsysteme
eines Unternehmens gesonderte Funktionen ausführen können,
die effizienter arbeiten könn(t)en.
Die Systemkopplung
bearbeitet die Schnittstellen zwischen Teilsystemen, bzw. zwischen
dem Unternehmen und Kooperationspartnern.
Schließlich
wird über das Controlling selber koordiniert: hier werden
Informationen zusammengeführt und weiter gegeben und Prozesse
miteinander effizient vernetzt.
Eine häufig gebrauchte
Metapher für das Controlling ist die des Navigieren eines
Schiffes. Diese Metapher ist aber insoweit untauglich, als dass
Controlling nicht auf einem strukturlosen Meer herumschifft (dies
machen Schiffe auch nicht, es sei denn, man denkt an Schiffe aus
der Piratenromantik).
Controlling – tätigkeitsorientiert
Tätigkeitsanalyse des Controlling: ein ZusammenspielControlling
klärt Ergebnisse, Finanzen, Prozesse und Strategien, sorgt
für deren Transparenz und erhöht so die Wirtschaftlichkeit
von Unternehmen.
Controlling koordiniert Teilziele und Teilpläne
und organisiert unternehmensübergreifend ein zukunftsorientiertes
Berichtswesen.
Controlling moderiert die Entscheidungsprozesse
so, dass jeder Entscheidungsträger zielorientiert handeln
kann.
Controlling sichert die dazu erforderliche Daten-
und Informationsversorgung.
Controlling gestaltet und pflegt
Controllingsysteme.
Komplexität
Neuere Ansätze
des Komplexitätsmanagement weisen dem Controlling umfassendere,
aber auch spezifischere Aufgaben zu: die Systemtheorie geht davon
aus, dass Systeme ihre Umwelt anhand eigener Fähigkeiten
beobachten. Da das Wirtschaftssystem kein Gedächtnis ausbildet
(Lit.: Luhmann 1999, S. 19), müssen Organisationen ein Ersatzgedächtnis
bereitstellen. Dabei bilden Teilsysteme eine aktive Beobachtung
von Umweltbedingungen aus. Zudem dynamisieren sich gerade die
Bedingungen, die das Wirtschaftssystem beeinflussen, so dass eine
Kontrolle der beobachteten Umweltbedingungen immer komplizierter
wird.
Um trotzdem funktionsfähig zu bleiben bilden
Organisationen wie Unternehmen Teilsysteme aus, die sich um richtige
Reduktionen der komplexen Daten bemühen, um handlungsfähig
zu bleiben. Für diese richtigen Reduktionen sorgen Controllingsysteme.
Klären
Die Transparenz, d.h. vor allem die erfolgreiche
Transparenz entsteht aus einer richtigen Reduktion, d.h. aus Einteilungen
der betrieblichen und unternehmerischen Erfolgsgrößen.
Koordinieren
Die Koordination klärt den Zusammenhang
verschiedener unternehmerischer Funktionen in Bezug auf den ökonomischen
Horizont. Hier werden verschiedene Variablen der Produktivität
aufeinander bezogen und mit Daten, bzw. daraus resultierenden
Grafiken unterfüttert.
Organisieren
Controlling
stellt strukturelle und prozessuale Koordinaten und evtl. Notpläne
bereit.
Sichern
Controlling richtet sich auch auf
verschiedene Teilziele der Planung, verfolgt den Fortgang und
stellt die notwendigen Informationsflüsse her.
Gestalten
Die gestalterische Aufgabe des Controlling liegt
in der Auswahl und Verarbeitung der vielfältigen Daten. Wesentlich
dabei ist die optimale Verteilung von Daten, die zuvor auf Haupt-
und Nebeninformationen zugeschnitten sein müssen.
Operative Aspekte des Controlling
operative Aspekte des
Controlling: Transparenzen im "Wirtschaftsdschungel"Controlling
hat drei verschiedene Aspekte, die mit ihren Tätigkeiten
verbunden sind:
in Bezug auf Informationen:
Versorgung:
Weiterleiten wichtiger Informationen
Bereitstellung: Aufarbeiten
von Datenmengen zu relevanten Informationen
Beschaffung:
Erarbeiten der relevanten Datenmengen
in Bezug auf Prozesse:
Analyse:
Aufgliedern von Aufgaben in Teilsequenzen
Planung: Organisieren
dieser Teilsequenzen zu Prozessen und Koordinieren mit dem gesamten
Unternehmen (Blick auf das gesamte System)
Durchführung:
Koordinieren von Prozessen, Informationsaustausch
Kontrolle:
Sichern von Teilzielen und Gesamtzielen
in Bezug auf Teilsysteme
und Unternehmensmitglieder:
Beratung
Service
Controlling als Service in komplexitätsorientierten Organisationen
Mit den steigenden Unsicherheiten in der Umwelt verändert
sich das Controlling maßgeblich. Es wird mehr und mehr zu
einem Instrument, das von sich aus Vorschläge unterbreitet
und neben Status-Berichten zukunftsbezogen plant. Während
früher nur Daten erfasst wurden, werden diese heute meist
in Handlungen und Handlungsabfolgen umgeschrieben und so dem Management
empfohlen.
Diese zunehmende Autonomie von Controllingstellen
innerhalb von Unternehmen hat den Vorteil, als Teilsystem andere
Teilsysteme anders beobachten zu können, als dies die Umwelt
tut. Solche Teilsysteme sind evolutionäre Errungenschaften,
die ein komplexeres Verhältnis zur Umwelt des Gesamtsystems
aufbauen können, gerade weil sie den Kontakt mit dieser Systemumwelt
minimieren (Lit.: Luhmann 1986, Kapitel V). Bei Menschen nennt
man diese entsprechende Funktion Vernunft, die nichts anderes
als eine hinreichend funktionierende Selbstsimplifikation ist
(Lit.: Luhmann 1986, Kapitel XI).
Controlling stellt also
als Service eine Vereinfachung zur Verfügung, die andere
Teilsysteme für sich selbst nur mit größter Unsicherheit
herstellen könnten.
Planungsaufgaben des Controlling
Der Controller ist am Zielbildungsprozess beteiligt. In Zusammenarbeit
mit der obersten Führungsebene führt er die Teilziele
der Bereiche zu einem ganzheitlichen und abgestimmten Zielsystem
zusammen. Das Zielsystem bildet den Ausgangspunkt für die
eigentliche Planung, in der Maßnahmen und Ressourcen zur
Zielerreichung festgelegt werden. Der Controller ist für
die Ausgestaltung des Planungssystems und für die Plankoordination
verantwortlich, während die inhaltliche Planung durch die
Führungskräfte der Bereiche erfolgt. Zu den Controllingaufgaben
gehört die Erstellung der erforderlichen Planungsunterlagen
(Formulare) und die zeitliche Koordination der Teilpläne
(Planungsschritte) in Form eines Planungskalenders, der den Bereichen
vorgegeben wird. Die Teilpläne der Bereiche werden anschließend
durch den Controller aggregiert d.h. auf Zielkonformität
überprüft und zu einem abgestimmten Gesamtplan zusammengefasst.
Den Abschluss der Planung bildet die Fixierung und Dokumentation
der Planwerte in Form von Budgets. Budgets stellen wertmäßige
Sollvorgaben für alle Bereiche dar, die zur Erreichung der
Planziele im darauffolgenden Geschäftsjahr einzuhalten sind.
Informationsaufgaben des Controlling
Der Controller organisiert
bereichsübergreifend das Berichtswesen. Hierunter versteht
man die regelmäßige Übermittlung von betriebswirtschaftlichen
Steuerungsinformationen in strukturierter und komprimierter Form
an die Führungskräfte. Sie bilden die Grundlage für
die Überwachung der Wirtschaftlichkeit und für die Beurteilung
der Geschäftsentwicklung. Im Rechnungswesen (Finanz- und
Betriebsbuchhaltung) wird hierzu zunächst das Zahlenwerk
über alle abgelaufenen wirtschaftlichen Vorgänge (Ist-Werte)
in auswertbarer Form bereit gestellt. Das Controlling greift auf
diese Datenbasis zurück, verdichtet sie weiter, stellt die
erreichten Ist-Werte den vorgegebenen Sollwerten aus der Planung
gegenüber und bereitet sie zu benutzerorientierten Management-Berichten
auf. Daneben stellt das Controlling Kennzahlen zur Verfügung,
die zur Fundierung betrieblicher Entscheidungen dienen. So kann
zum Beispiel die Wirtschaftlichkeit von Investitionsvorhaben anhand
der Kennzahl "Kapitalwert" (Summe der abgezinsten Einnahmenüberschüsse)
beurteilt werden.
Das sogenannte Führungscockpit (auch
Führungs-Cockpit) ist eine spezielle Darstellung der grundlegenden
ökonomischen Kennzahlen eines Unternehmens, die das Controlling
der Unternehmungsführung möglichst zeitnah bereitstellt.
Der Controller als Träger der Transparenzverantwortung hat
die Aufgabe, über die reine Darlegung dieser Kennzahlen hinaus
eine Darstellung zu wählen, die möglichst direkt und
übersichtlich erkennen lässt, in welchem Umfang die
Unternehmensziele aktuell erreicht werden. Diese kontinuierlichen
Berichte sind entfernt mit der Anzeige der verschiedenen Bordinstrumente
im Cockpit etwa eines Flugzeuges vergleichbar.
Steuerungs-
und Kontrollaufgaben des Controlling
Unter Kontrollen versteht
man die systematische Überwachung des Geschäftsverlaufs
durch Vergleich von erreichten Ist-Werten mit geplanten Sollgrößen.
Es empfiehlt sich, neben den ursprünglich festgeschriebenen
Planwerten, die sich verändernden, mitlaufenden Sollwerte
separat zu dokumentieren. Nur so ist eine aussagekräftige
Überprüfung des Geschäftsverlaufs zu jedem denkbaren
Zeitpunkt möglich. Kontrollen setzen ein funktionsfähiges
Berichtswesen voraus. Sie ergänzen zudem die Planung, indem
sie das Verhalten der Führungskräfte und Mitarbeiter
hinsichtlich Einhaltung der vorgegebenen Budgets sicherstellen.
Die Kontrollaufgaben des Controlling gehen über den reinen
Soll-Ist-Vergleich (Umsetzungskontrolle) hinaus. Der Controller
analysiert eventuelle Abweichungen, ermittelt deren Ursachen und
ihre Auswirkungen auf den Geschäftsverlauf, zeigt Handlungsbedarf
auf und löst beim Management steuernde Aktivitäten zur
Zielerreichung aus. Er erstellt außerdem Prognosen (Vorschaurechnungen)
über den erwarteten Geschäftsverlauf, damit potentielle
Abweichungen bereits im Vorfeld erkannt und unerwünschte
Entwicklungen vermieden werden können (Vorauskontrolle).
Damit leistet er einen wichtigen Beitrag zur Frühaufklärung
und für eine vorausschauende Steuerung.
Serviceaufgaben
des Controlling
Der Controller leistet in erster Linie den
erforderlichen Service der betriebswirtschaftlichen Informationsversorgung
für Planungs-, Steuerungs- und Kontrollzwecke. Hierzu gehört
auch die Gestaltung und Pflege der EDV-gestützten Controllingsysteme.
Zu diesen zählen vor allem das Planungs- und Kontrollsystem,
das Budgetierungssystem, das Berichtswesen, Kennzahlensysteme
sowie Verfahren der Investitionsrechnung und der Deckungsbeitragsrechnung.
Darüber hinaus steht der Controller den Führungskräften
als Berater zur Verfügung, indem er einerseits hilft, Entscheidungen
betriebswirtschaftlich zu fundieren und ihre Ergebnisauswirkungen
abzuschätzen. Zum anderen unterstützt er das Management
bei der Identifikation und Ursachenforschung von Unwirtschaftlichkeiten.
Koordinationsaufgaben des Controlling
In der Fachliteratur
gibt es verschiedene Ansätze, um das Controlling als eigenständige
betriebswirtschaftliche Teildisziplin zu begründen. Im Zentrum
steht dabei der Gedanke, dass Controlling mehr ist als die reine
Zusammenfassung bereits bestehender Führungsteilaufgaben
wie z.B. Planung, Rechnungswesen, Berichtswesen und Kontrolle
("alter Wein in neuen Schläuchen"). In den letzten
20 Jahren hat sich zunehmend der koordinationsorientierte Ansatz
durchgesetzt. Die Eigenständigkeit der Controllingfunktion
wird dabei in der Koordination der betriebswirtschaftlichen Führungsteilsysteme
gesehen. Der Schwerpunkt liegt zum einen in der generellen Zielausrichtung
und zum anderen in der Koordination des Planungs- und Kontrollsystems
mit dem Informationssystem. Dabei wird zwischen einer systembildenden
und einer systemkoppelnden Koordinationsaufgabe unterschieden.
Systembildende Koordination bedeutet in diesem Zusammenhang, ein
funktionsfähiges Planungs- und Kontrollsystem bzw. Informationssystem
bereitzustellen sowie laufende Gestaltungs-, Anpassungs- und Abstimmungsaufgaben
innerhalb dieser Teilbereiche vorzunehmen. Mit systemkoppelnder
Koordination ist die Abstimmung zwischen den Teilsystemen gemeint,
d.h. insbesondere die Abdeckung des Informationsbedarfs von Planungs-
und Kontrollprozessen durch das Rechnungswesen und durch das Berichtswesen.
Eine wichtige systemkoppelnde Aufgabe besteht z.B. darin, ein
entscheidungsorientiertes Rechnungswesen aufzubauen, das die Auswirkungen
geplanter Handlungsalternativen adäquat abbildet.
Organisatorische Einordnung des Controlling
Bedingt durch
erhöhten Wettbewerbsdruck aufgrund der Globalisierung und
wegen der zunehmenden Komplexität des betrieblichen Geschehens
(Internationalisierung, Dezentralisierung) gewinnt das Controlling
immer größere Bedeutung. Daher verfügen vor allem
größere Unternehmen i.d.R. über eigene Controllingabteilungen.
Aufgrund der engen Verbindung des Controlling zum Rechnungswesen,
welches die Datenbasis für Planung, Steuerung und Kontrolle
bereit stellt, sind die Funktionen "Kosten- und Leistungsrechnung"
sowie die Finanzbuchhaltung oftmals dem Controllingbereich zugeordnet.
Der Controllingbereich selbst kann sowohl als Zentralbereich in
einer Stabsabteilung gebündelt sein, als auch in dezentralisierter
Form den Bereichsmanagern der Funktionsbereiche (wie z.B. Entwicklung,
Beschaffung / Logistik, Produktion, Marketing / Vertrieb und Finanzierung),
der Sparten, Werke und Regionalgesellschaften zugeordnet werden.
Vor
allem in Großunternehmen findet man heute ein Nebeneinander
des Controlling-Zentralbereichs mit diversen dezentralen Controllingabteilungen
vor. Die organisatorische Verknüpfung der Controllerstellen
erfolgt dabei meist nach dem "dotted-line-Prinzip",
d.h. in einer Trennung von fachlichem und disziplinarischen Weisungsrecht.
Das dezentrale Controlling wird dabei entweder fachlich dem Zentralcontrolling
und disziplinarisch dem Bereichsmanagement zugeordnet oder umgekehrt
disziplinarisch dem Zentralcontrolling und fachlich dem Bereichsmanagement.
Beide Varianten sind aufgrund möglicher Interessenkonflikte
zwischen Controller-Organisation und den Fachbereichen gleichermaßen
nicht problemfrei.
Eine Gliederung gem. Aufbauorganisation
findet sich bei der praktischen Umsetzung der einzelnen Aufgaben
wieder.
Strategisches Controlling
Festlegen der
unternehmensweiten Zielvorgaben, z.B. innerhalb einer Balanced
Scorecard. Hier treten auch Standortfragen und Betrachtungen des
Shareholder Value in die Aufmerksamkeit. Es geht um die langfristige
und unternehmenspolitische Ausrichtung des Betriebes. Wesentliche
Teilaufgabe, die sich dabei ergibt, ist die Unterstützung
des Managements bei der Strategieentwicklung und bei der Strategieumsetzung.
Ziel der strategische Kontrolle ist die langfristige Existenzsicherung
der Unternehmung und setzt sich aus 3 Teilaspekten zusammen:
1.
Prämissenkontrolle
2. Durchführungskontrolle
3. Strategischer Radar
Bereichscontrolling
Abteilungs-
und bereichsweite Überwachung und Steuerung der Produktionsprozesse.
Im Bereichscontrolling werden mittelfristige Zielvorgaben nachgewiesen
und Abteilungsübergreifende Zusammenhänge wie z.B. Personalkennzahlen,
Reklamationsstand oder Liquidität betrachtet.
Operatives Controlling
Nachweis der kurzfristigen Arbeitsziele
und Ressourcenverbrauch sowie des Qualitätsmanagements. Typische
Bereiche des operativen Controlling sind Kennzahlen zum Energieverbrauch,
Ausschussanteil, Deckungsbeiträge einzelner Verkäufer
oder kurzfristige Kapitalkosten. Teilaufgaben, die sich für
das operative Controlling ergeben, sind die Erfassung, Planung
und Kontrolle von Kosten- und Leistungen, der Aufbau eines Berichtswesens
und die Planung sowie Kontrolle von Budgets.
Externes
Controlling
Insbesondere kleinere und mittelständische
Unternehmen vergeben diese Funktion an darauf spezialisierte Unternehmen,
oft Beratungsunternehmen mit entsprechendem Branchenwissen. Im
Bundesverband Deutscher Unternehmensberater (BDU) gibt es eine
Fachgruppe "Unternehmensführung und Controlling U+C",
in der sich derartige Spezialisten zusammenfinden und ihre Erfahrungen
austauschen.
Zum Begriff Controlling
Der Begriff
Controlling kann als Scheinanglizismus angesehen werden, d. h.
er klingt zwar englisch, existiert aber in dieser Bedeutung nur
im Deutschen. Im Englischen wird heutzutage der Teil des Controlling,
der sich mit der Prüfung von Buchhaltungsdaten beschäftigt,
als Auditing bezeichnet. Dazu sind die Funktionsträger des
Controlling in der ersten Hälfte des 20. Jahrhunderts, die
Controller oder auch Comptroller im englischen Sprachraum als
eine spezielle Ausprägung des Handlungsgehilfen in der Buchhaltung,
insbesondere in der Anlagen- und Finanzbuchhaltung sowie bis heute
als spezielle Ausprägung des öffentlich bestellten Kämmerers
bei der Aufstellung von Haushalts- und Geschäftsplänen
bekannt.
*aus Wikipedia,
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